原标题：科研院所建成果转化平台“十问十答”Ⅴ：除子公司，还有其它什么组织形式？

　　接上《科研院所建成果转化平台十问十答：除股权结构和人员激励，还要考虑哪些工作？》

　　近来很多集团为促进科技成果转化，要求下属科研院所组建子公司。下面结合与某集团直属大型研究院的相关交流，谈谈复斯专家的观点和技术思路，以期对科研院所澄清认识、抓住新一轮改革时机有所裨益（相关研究详见《科研院所产业化发展业务模式：两类业务关系处理与“双经济形态”》一文）。

　　一问：子公司组织架构和股权结构如何设计？二问：怎么突破工资总额，达到提高员工收入、激励员工的目的？三问：产业公司做成功的很少，问题出在哪？四问：除股权结构和人员激励，还要考虑哪些工作？五问：除子公司，还有其它什么组织形式？六问：孵化到什么时候，把成果拿出来成立子公司？七问：业务怎么划分、人员怎么切割？八问：多种产业化管理模式并存，现行管理体制如何去适应？九问：这么多工作该从哪入手、抓手是什么？十问：如何融入集团创新体系，发挥大院作用、稳住科技地位？

　　这样看，产业化工作一方面是激励，另一方面是业务发展。要开展这些业务工作是需要组织承载的，除了子公司其它还有什么形式？

　　不同科研院所产业化具体含义和内容可能是不同的，基于各自业务特点确定产业化发展的业务模式（商业模式）和经营方式，形成的是一套运行体系和一套体制框架。它不一定要以公司作为承载形式，前者是内容。

　　谈科研院所体制，可以说总体看是从混合体制、到平行体制、再到产业公司体制的发展过程。

　　产业化早期发展阶段，产业化体系与科研业务体系是混合在一起的。如果还是以科技服务为主的时候，而不是以产品、以装备这类成果为主要形式——那时可以一定程度脱离科研体系、进入运营发展阶段，一定应该是混合模式。这时候我们谈产业化，就不可能是直接拿出人来成立公司，因为不仅人员上是重合的而且生产过程上也是重合的。主要生产资源是人员不是设备，而且还是那些核心人员，其它人员再多也只是辅助配合，因此必然是混合体制。

　　混合体制，指产业化的业务开展体制、运行方式、管理体系、流程、资源结构，与科研业务是混合在一起的。资源混合、组织架构混合、运营体系混合，会在管理机制上产生难点——两类业务如何做到平衡就比较难，工作组合多了不好平衡激励：要么是科研人员愿意做课题不愿意做产品，要么是只想做生产、来钱快不愿做科研、长期坐冷板凳。混合体制下，做的产品如果拿出来分开核算、全成本核算，可能就不赚钱了、不值得做了，所以也不能做大、做不大。放在各科研单位中混合开展，很多通过转移成本方式（如中试科研设备当作生产设备用而不计成本）可以表现为产品有利润、有竞争力。

　　混合体制有它的好处，但也有弊端。如何通过相应的机制保证我们的投入沿着科技成果的成熟度不断提高的方向推。因为不推的话，就一直停留在小规模、不成熟状态，技术永远不能独立于人之外——总得喊标准化、喊工艺文件要形成体系。这些工作从道理上讲是很好理解的，但要想在企业运行实际中把它做成这个样子很难。因此，现在我们只能在混合体制下开展业务，而且不能是在自发状态下开展，要规范的、有良好机制配套的开展。这时候产业公司是什么？就是我们院整体，但不能仅仅就是两块牌子——你们现在就是这样，而很多院所是在经过前期各种产业化模式尝试后又回到这种（相关研究详见《科研院所产业化发展：产业经营阶段的问题与任务》一文）。

　　混合不意味着它不从混沌走向某种清晰，不从混合走向相对独立、逐渐分形出来。把某些基本功能或它们不重合的功能独立出来，比如很多院所都有产品部、产业发展部或民品业务部，从设计意图上就是要把产业化的特殊职能、特殊功能独立出来；还有一些把产品生产平台（多个科研单位共用的装备或生产环节）独立出来，销售平台、项目管理平台的独立与建设也都非常重要。当然，随着这些平台的建设，以前表现在两类业务之间的管理冲突，最后就会集中表现在科研管理部门与产业发展部门之间的矛盾，两者职能永远是交叉、扯不清的，很多院所吵了二十几年就没吵清楚过。为什么？因为：此时的产业还远没有脱离科研，没有成熟到是一种生产活动或一种经营活动，所以从哪个时点算起是产业？什么时候归科研管理部管、什么时候归产品发展部管？还有基于产业需要而开展的研发工作，是由产品发展部管还是科研管理部管……等等这些看似琐碎的事在实践中却很纠结。要混合发展，但要在混合体制内想办法去形成一套机制，去解决这些问题，特别是要使混合体制能够走向某种相对独立状态、直到某种理想状态（如平行体制）。

　　平行体制，是两类业务差不多，头部可能分离了（一些特殊功能）但身体可能还在一起。到产业公司模式时就颠倒过来了，科研服务于产业、作为内部二级单位，所有都是基于产业公司去建结构、设流程。所以，混合体制本质上还是科研院所体制，平行体制也是一种阶段性模式，什么时候走到产业公司体制，到时科研就是服务于我们自己产业的——对于集团公司内的科研院所，目标体制的选择则需要根据集团对其的定位而定。

　　我们现在要建的成果转化平台，从工作实质角度看是“体系运行平台和机制性平台”，而非一定是子公司这种特定组织形式。至于子公司要不要建、什么时候建，关键看产业化项目成熟到什么状态，推进到什么阶段（相关研究详见《创新理论看科研院所“一体化”产业发展模式——兼评一院一所模式》一文）。

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